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教育机构年底利润如何计算。

点击: 时间:2019-12-26 16:53
很多培训学校校长抱怨,每年收的学费不少,每到招生季节都感觉很有成就感,但是到年底时一问会计,却发现没剩下多少钱。
 
  很多培训学校校长头痛,给老师多发工资,学校运营成本太高,影响学校发展;给老师少发工资,又留不住老师,流失率太高。
 
  培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出,建议培训学校在实际操作中,应仔细核算各方面成本,力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%,则说明该学校成本过高,利润过低,学校缺乏可持续发展所需资金;如果利润大幅高于35%,且有正常的房租、市场费用,则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题,也会阻碍进一步发展。
 
  本文阐述的思路为,将各个支出部分占年营业额的比例固定,即将固定成本降至最低,将浮动成本支出比率定额,营业额提高即浮动成本可相应提高,反之降低,但不能高于定额。
教育机构
固定支出成本在计算前,即设法降至最低,将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出:
 
  1、房屋租金。(可控:水、电、供暖、冷气、网络、物业)。
 
  2、固定资产及耗材折旧。
 
  3、行政费用。(可控:电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修)
 
  4、税务费用。
 
  以上固定支出,在年成本支出预算之前,可经调整,将固定成本降至最低,但运营后,此部分成本降低不易。其中可控部分,既可固定额度,也可根据学校发展同比例上调。
 
  本文着重研究的是浮动成本支出部分,本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是:
 
  1、影响学校发展的是浮动成本支出部分,对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如,将教师人员工资定额,在学生不增长的前提下,进人减薪,减人加薪。
 
  2、各岗位人员工资均不为固定,而是根据营业额浮动。
 
  3、在个人薪资配比上,坚持1.5>2原则,即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工(或者说刚刚、基本满足),并且每份工资没有竞争力,而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工,可有效激励并具有竞争力。
 
  市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右,市场投入,总营业额10~12%,用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%,市场活动经费占3%。除市场人员薪金外,人员薪金为总营业额38%。或者说,在人员薪金为47%,其中行政人员占7%(管理层、前台、财务、后勤),市场人员9%(非教学人员),教学人员占31%(暑期24%,春秋36%)。
 
  每月工资按上月(期)营业额拨入,营业额越高,乘以各岗位薪金比例,各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定,而是根据上月(期)营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩,工资捆绑,使各岗位人员均参与运营全过程,提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学校可按一年三期,计算该工资体系,即5(春季)+2(暑假)+5(秋季)模式。
 
  市场人员工资(保险另算)
 
  基本工资不超过5%:
 
  市场专员:基本工资固定,800元/年(例)
 
  市场主管:基本工资固定,1200元/年(例)
 
  提成奖金工资不超过4%。
 
  每个学生按比例提成,一般为第一期学费的3%~4%,如发生退费,则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。
 
  个人完成任务,则在奖金范围内酌情奖励。
 
  奖金按期发放,上期奖金本期发,如1.2.3.4为春季期,5.6.7.8为暑期,9.10.11.12为秋季期。
 
  教师人员工资
 
  薪酬制度,通俗来说就是给老师发工资,但是X校长发的天怒人怨,有的老师认为自己干得多挣得少,有的老师虽然对自己满意,但又觉得别人干得少拿得多,有的老师干脆想 ,反正没啥前景,干完这月走人。X校长也很头痛,虽说有薪酬制度,但是总感觉不好用,关键时候,还得拍脑子发工资, 不然老师不干呀;很想根据老师的工作成绩发对应的工资,但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好,而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着,没动力;还有教师工资总额太大,一到月底发工资就紧张……
 
  那工资到底该怎么发,就是本文研究的方向,先讨论一下探究薪酬制度的目的。
 
  第一,校长通过薪酬的方式,贯彻工作目标和执行工作计划,将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑,通过奖惩、正负激励,达到提高工作效率,创造最大价值的目的。
 
  第二,通过薪酬调节,使教师实现自身价值,降低教师流失率。
 
  第三,根据工作能力和业绩设置薪酬,吸引优秀教师,使岗位薪酬具有竞争力。
 
  第四,将营业额与薪酬挂钩,实现薪酬成本管理,教师成本与营业额成正比。
 
  第五,促使学校走上稳步发展的轨道。
 
  在研究发工资之前,先研究教师的关注点,一般来说,教师关注的是能力能否提成,职位能否提高,工资能够增加。X校长说,我这老师很单纯,就关心工资,不关心升职。那,我们可以让老师知道,能力提高后,职位就会提高,职位提高后,工资自然就提高了。
 
  在找到教师关注点后,开始构建薪酬制度体系。就像盖高楼一样,必须先筑牢地基,薪酬制度的地基就是薪酬在总营业额中的配比。薪酬内部来说,就是人员数量与薪酬总额的比例。地基搭好之后,是楼体框架,薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶。最后,封顶,也就是薪酬制度的修正。本文着重于搭建楼的框架,即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后,如何制定工资序列。